Loh Academy Glossar
Im Loh Academy Glossar werden häufig verwendete Fachbegriffe aus der Weiterbildung und Personalentwicklung erklärt.
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Assessment-Center
Das Assessment-Center ist ein Verfahren zur Rekrutierung externer und interner Bewerber und zur Sondierung der Möglichkeiten beruflicher Weiterentwicklung von Mitarbeitern eines Unternehmens. Dabei gilt es, notwendige Anforderungen zu klären, anforderungsorientierte Bausteine zu konzipieren und ein objektives Bewertungssystem zugrundezulegen. Schulung der Beobachter, Betreuung der Teilnehmer und Nachbereitung der Ergebnisse sind wesentliche Grundlagen für stellenbezogene Personalauswahl und mitarbeiterorientierte Personalentwicklung.
Bildungsmarketing
"Bildungsmarketing" ist eine Management-Konzeption und technik, mit der eine Dienstleistung eben Bildung in Form von Training, Qualifikation, Aus- oder Fortbildung, Umschulung etc. im Nutzen für den einzelnen verdeutlicht werden soll. Im Unterschied zu Produkten ist es erheblich schwerer, diese Dienstleistung zu vermarkten, da sie weitgehend als "freies Gut" verstanden wird (Schule, Berufsausbildung, Hochschule) und den Nutzen nicht unmittelbar stiftet. Umso wichtiger ist es, den Individuellen Nutzen durch entsprechende Maßnahmen herauszustreichen.
Coaching
Coaching ist die Summe unterstützender Maßnahmen eines Vorgesetzten zur Entwicklung seiner Mitarbeiter (internes Coaching). Dabei ist alles, was selbstständiges Lernen fördert, Teil des Coaching-Prozesses. Im Gegensatz zu einem erweiterten Coaching-Begriff mit stark therapeutischer Ausrichtung sind damit die eher beratenden Funktionen des Mentoring und Counselling ausgegrenzt. Die mit diesen Funktionen verbundenen Qualifikationen bleiben vorwiegend einem Kreis kompetenter externer Berater und Trainer vorbehalten (externes Coaching). Erwartete Ergebnisse derartigen entwicklungsorientierten Führens sind Veränderungen im Verhalten und in Einstellungen des Mitarbeiters - im Hinblick auf mehr Verständnis, größere Fähigkeiten, größeres Vertrauen. Anlässe für internes Coaching sind beispielweise Delegation neuer Aufgaben, Übernahme einer neuen Position, Beurteilung, Trainings-Transfer, Mitarbeiter-/Führungskräfte-Entwicklung oder Konfliktregelung. Je nach Gesprächssituation bzw. Gesprächsstufe bedarf es z. T. unterschiedlicher Fähigkeiten und Qualifikationen des Coachs: Kontakt herstellen, Wissen vermitteln, Zuhören können, sensible Wahrnehmung, Fragetechniken beherrschen, Feedback geben, beraten, ggf. Kritikgespräch führen.
Delegation
Ist ein Organisations- und Führungsprinzip. Dabei werden auf Dauer möglichst viele, eindeutig definierte und klar voneinander abgegrenzte Aufgaben und die zu ihrer Erfüllung notwendigen Kompetenzen sowie die damit gekoppelte Verantwortung sinnvoll und vertretbar auf untere hierarchische Ebenen übertragen. Die Übertragung geschieht dorthin, wo das höchste aufgabenbedingte Informationsniveau vorliegt und eine Chance zur sachgerechten Erledigung der Aufgaben besteht. Die Entscheidung ist von jener Stelle zu treffen, die mit dem Problem unmittelbare Berührung hat. Bei der Anwendung des Delegationsprinzips geht es nicht um die Möglichkeit der Entlastung. Die Delegation darf nicht bloß von der rein arbeitsökonomischen und organisationstechnischen Seite aus gesehen werden. Vorrangig ist vielmehr, daß die Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung dauerhaft auf eine möglichst breite Schicht von Mitarbeitern der mittleren und unteren Organisationsebenen geschieht. Mit dem Ziel, eine Dezentralisierung der Entscheidungsprozesse und der Machtfülle zu bewirken sowie die Initiative und das persönliche Engagement der Mitarbeiter für die Betriebsziele zu aktivieren.
Feedback
Feedback ist eine Form der Mitteilung, die sich von Kritik, Beurteilung, Diagnose, Weisung, Ratschlag und anderen Äußerungen grundlegend unterscheidet. In neueren Modellen der Personalführung gewinnt Feedback zunehmens an Bedeutung. Während in anderen Formen der Gesprächsführung stets ein Gefälle zwischen den Gesprächspartnern betont wird, z. B. als Vorgesetzter und Mitarbeiter oder als Experte und Anfänger, betont das Feedback die prinzipielle Gleichrangigkeit und Gleichwertigkeit der am Gespräch Beteiligten, auch wenn sie einen unterschiedlichen Status haben. Feedback ist die Beschreibung eigener Beobachtungen und Eindrücke von der anderen Person, in der die eigene Gefühlsresonanz wie auch Zustimmung und Mißbilligung gegenüber dem Verhalten des anderen sichtbar gemacht werden. Im Vordergrund sollen dabei Einfühlung und eine grundlegende Haltung des Wohlwollens stehen. Feedback soll reversibel sein, d. h. wechselseitig stattfinden können, und stets so formuliert werden, daß der Feedbackgeber es auch dann, wenn es in der gleichen Form an ihn gerichtet wird, akzeptieren kann.
Fortbildung
Alle Bildungsmaßnahmen und -aktivitäten, bei denen es um die Aktualisierung, die Modernisierung und die Vertiefung von fachlichen Kenntnissen und Fähigkeiten nach der abgeschlossenen Ausbildung geht. Zu unterscheiden sind Anpassungsfortbildung und Aufstiegsfortbildung. Die Anpassungsfortbildung umfaßt alle innerbetrieblichen und überbetrieblichen Maßnahmen, die dazu bestimmt und geeignet sind, die Mitarbeiter an die Bedingungen des technischen, wirtschaftlichen und sozialen Umfeldes insoweit anzupassen, daß einmal erworbenes Fachwissen, fachliches Können und bisher praktizierte Verhaltensweisen vertieft und aktualisiert werden, damit die Mitarbeiter den gewandelten Anforderungen am Arbeitsplatz gewachsen bleiben bzw. auf künftige Veränderungen vorbereitet sind. Die Aufstiegsfortbildung dient zur Übernahme höherrangiger Positionen im Unternehmen.
Gruppenarbeit
Gruppenarbeit ist eine soziale Form des Zusammenarbeitens im Rahmen von Lehr- und Lernprozessen. Sie wird eingestzt, um Lernprozesse zu intensivieren. Insbesondere in der Weiterbildung findet diese Methode immer breitere Anwendung. Häufig wird dafür auch der Begriff "Untergruppenarbeit" verwendet, Er macht deutlich, daß es bei dieser Lernform um eine Aufteilung der Gesamtlerngruppe geht.
Interkulturelles Training (cross-culture-training)
Systematische betriebsinterne oder externe Seminare für Führungskräfte und Mitarbeiter speziell von multinationalen Unternehmen zur Einübung eines sensiblen Umgangs und einer effektiven Zusammenarbeit mit Menschen, die aus unterschiedlichen Kulturkreisen stammen (ausländische Arbeitnehmer und Auszubildende sowie Kunden und Liefranten). Durch Konfrontation mit ausgewählten sozialen Situationen sollen die Seminarteilnehmer lernen, die unterschiedlichen Denk- und Verhaltensmuster, Normen und Wertvorstellungen (z.B. die Differenzen in der Begriffsauffassung von Arbeit, Freizeit, Familie, Recht, Wahrheit, Höflichkeit) richtig zu interpretieren, um Mißverständnissen, Unstimmigkeiten und Diskriminierungen vorzubeugen bzw. gegebenfalls auszuräumen und somit andererseits den Angehörigen fremder Kulturen die kooperationsbedingte Assimilation an das kulturelle Regelwerk von Gesellschaft und Staat der Bundesrepublik Deutschland zu erleichtern.
Kaizen
Das aus Japan stammende "Prinzip der ständigen Verbesserung" als wesentlicher Bestandteil des "Lean-Management"-Konzeptes. Jeder Mitarbeiter soll aufmerksam alle Einrichtungen und Prozesse seiner Umgebung beobachten und bei jeder fehlerhaften Einzelheit, die zu Problemen führen kann, entweder selbst Abhilfe schaffen oder gezielt Verbesserungsvorschläge machen, um künftige Beeinträchtigungen des Betriebsablaufs und größere Schäden zu vermeiden und die Chance für Verbesserung und Weiterentwicklung der Prozesse, Arbeitsmittel und/oder Produkte zu eröffnen.
Learning by doing
Learning by doing ist ein Konzept, das vor allem auf John Dewey (1859-1952) zurückgeht. In der betrieblichen Bildungsarbeit meint man damit ein Lernen, das im Rahmen praktischer Arbeit stattfindet. Eine umfangreichere Problemlösung wird von den Lernern weitgehend selbständig über einen längeren Zeitraum kooperativ bearbeitet. Learning by doing vermittelt eigene Lernerfahrungen und hebt sich damit vom Wissenserwerb über Trainer oder Medien ab. Die Lerner erleben learning by doing als sinvolles Tun und erwerben vor allem Handlungskompetenz. An Trainer stellt diese Lernform hohe Anforderungen, weil sie, um erfolgreich zu sein, eine gute Vorbereitung und vor allem ein gutes Rückmeldesystem erfordert.
Mentoring-Programm
Ein Personalentwicklungsprogramm, dessen Grundgedanke darin besteht, daß das Wissen und die Erfahrung von erfahrenen Führungskräften den Nachwuchsführungskräften rechtzeitig und umfassend in mehr oder weniger geplanter und organisierter Form zur Verfügung gestellt wird. Die Mentorenschaft kann sich auch spontan aus der Beziehung zwischen einem Mitarbeiter und einer Führungskraft ergeben, sofern die Beziehung vorzugsweise dem Zweck der Förderung dient.
Methodenkompetenz
Die Fähigkeit eines Mitarbeiters, für die ihm gestellte Sachaufgabe selbständige Problemlösungen zu finden und anzuwenden. Sie umfaßt folgende Elemente: (1) die Fahigkeit des Kritischen , logischen, vernetzten Denkens; (2) die Lernfähigkeit, d. h., die Fähigkeit der Selbstbestimmung der für den Träger optimalen Lernmethode, des Entwickelns und Reflektierens alternativer Arbeitsweisen, des Hirzulernens; (3) die Fähigkeit des selbständigen analytischen und kreativen Vorgehens beider Problemlösung.
Organisationsentwicklung
Ein langfristig angelegter, betriebsumfassender, verhaltenswissenschaftlich fundierter und von der Spitze aus initierter und gesteuerter Wandlungsprozeß zum Zweck der Steigerung der Effektivität der Unternehmung (als lernendem System) und der Erhöhung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter insgesamt. Der leicht mißverständliche Begriff "Organisationsentwicklung" umfaßt alle Bestrebungen und Aktivitäten, die langfristig daraufhinwirken, die traditionelle Organisationsstruktur der Unternehmung grundlegend umzugestalten, die nicht mehr zeitgemäßen Einstellungen der einzelnen Mitarbeiter wie überhaupt alle im Unternehmen anzutreffenden Verhaltensmuster sytematisch zu verändern, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen, die Anpassungs- und Integrationsfähigkeit der Unternehmung (in Richtung Markt und Mensch) ständig zu verbessern sowie die Problemlösungs- und Innovationsprozesse so weiterzuentwickeln. Es soll dabei allen aktiv Mitwirkenden - Führungskräften wie Mitarbeitern - bei Erweiterung ihrer Freiheitsräume Gelegenheit gegeben werden, ihr Verhalten durch intensivere Kooperation und durch Selbstkoordination effizienter zu gestalten.
Personalentwicklung
Personalentwicklung ist Teil der Entwicklung des gesamten Unternehmenssystems. Sie zielt auf die personelle Komponente, die es zu befähigen undaktivieren gilt, um Unternehmensentwicklungsprozesse anzuregen und in Gang zu halten. Die Personalentwicklung unterstützt die Verfolgung der Geschäftsstrategien. Ebenso schafft sie die Bedingungen, damit die Mitarbeiter sich für höhere Aufgaben im Unternehmen qualifizieren und diese kompetent wahrnehmen können. Unternehmen sind dynamische, komplexe Gebilde, deren Prozesse und Funktionen zirkulär verknüpft sind, nach innen und nach außen. Die PE ist wie alle anderen wichtigen Unternehmensfunktionen in diesem Netz von Ursachen in Wirkungszusammenhängen eingebunden. Lineare, monokausale Modelle sind deshalb nicht geeignet, das verständnis für und die erfolgreiche Steuerung der PE zu fördern. Vernetztes Denken ist gefordert. Die eingeschränkte Effektivität der PE hat oft folgende Ursachen: Sie wird von den Managern als lästige Nebenbeschäftigung empfunden. Die Verantwortung für die wird delegiert. Der Konflikt zwischen Personalverwaltern und -entwicklern führt zur Blockade von maßnahmen. PE-systeme und -instrumente sind nicht aufeinander abgestimmt. Die PE ist nicht in die Unternehmensstrategien integriert.
Rollenspiel
Das Rollenspiel stellt ein Verfahren dar, durch das die reflektierte Verarbeitung eines inhaltlich eingegrenzten Problems mit der Qualität der sozialen Organisationsform für die Problembearbeitung (Lösung) in einen engen Zusammenhang gebracht werden kann. (Koordination von Inhalt und Interaktionsform, von handelnder Beteiligung und Reflektion, von Engagement und Distanz.) Das Rollenspiel ist Reflektionsbasis und Übungsfeld zugleich, daher müssen die Inhalte auch in einer engen Beziehung zu den Erlebnissen der Teilnehmer stehen. Entweder zu jenen, die bereits in der Vergangenheit gemacht wurden (Überprüfen zurückliegender Erfahrungen) oder auf die vorzubereiten ist (flexible und reflektierte Einübung). Rollenspiele sind dort nur sinnvoll möglich - und unter diesen Bedingungen sind auch potentielle Hemmungen der Lernenden, daran teilzunehmen, am wahrscheinlichsten zu reduzieren - wo der Bezug des Spielers zur Alltagssituation deutlich und für jedermann einsehbar ist (so z. B. Rollenspiele von immer wieder kehrenden Konfliktsituationen im Betrieb). Dies macht die Identifizierung der Teilnehmer mit der zu spielenden Rolle erst möglich. Erreicht werden kann durch das Verfahren "Rollenspiel" eine Verdeutlichung und kritische Aufarbeitung der inhaltlichen Qualität von Entscheidungsprozessen, Interaktions- und Kommunikationsabläufen in bezug auf Problemlösungsalternativen. Anknüpfend daran können individuell und kollektiv bewußt gewordene Denk- und Handlungsmuster in Frage gestellt werden. Im Rollenspiel werden insbesondere vorhandene, festgefahrene Erfahrungen, Einstellungen, Motive und Problemlösungsgewohnheiten reaktiviert und erfahrbar gemacht, um sie zu überprüfen und eventuell zu verändern. Hierzu bietet die Spielsituation, falls diese nicht nur zur Auslese benutzt wird, einen relativ sanktionsfreien Schutzraum. Neben dieser antizipierenden Funktion von Rollenspielen wird das Verfahren auch bei der Aufarbeitung bereits gemachter Erfahrungen eingesetzt (Rekapitulierendes Rollensspiel). Als Verfahren der Führungsausbildung wird das Rollenspiel häufig auch als spielerische Einführung in die Entscheidungshierarchie des Betriebes eingesetzt (z. B. Üben von Konferenzen mit Mitgliedern verschiedener Hierarchieebenen, die die zukünftigen Führungskräfte im Rollenspiel rotierend einnehmen). Die Grenzen des Rollenspiels liegen dort, wo Ergebnisse größerer sozialer Systeme verhaltensbestimmend wirken. Dieser Sachverhalt ist mit dem Verfahren selbst kaum mehr nachvollziehbar, da die Handlung auf unüberschaubare Interaktionen beschränkt ist. Rollenspiele sind also nur dort sinnvoll einsetzbar, wo ein Dispositionsspielraum der Rollenspieler gegeben ist.
Simulation
Simulation ist die möglichst wirklichkeitsgetreue Nachahmung von Ernstsituationen betrieblicher Abläufe. Durch Simulation als Arbeit mit einem Modell, welches das reale System weitgehend abbildet, können Verhaltensweisen trainiert werden, deren Erlernen in der Ernstsituation zu kostspielig, zu unfallträchtig, oder auch gar nicht möglich ist, da kein Zugang zu der Originalrealität besteht (z.B. Ausnahmesituationen). Dieses Trainingsverfahren wird vielerorts angewandt. Am weitesten verbreitet ist der Einsatz des Simulatonsverfahrens neben dem militärischen Bereich, dem es auch entstammt, in der Luft- und Raumfahrt und im Training von strategischen Abläufen in kaufmännisch-verwalteten Bereichen (Bürosimultaion). Ziel des Simulationsverfahrens ist die Veranschaulichung von Vorgängen, die Demintration von Abläufen und das praktische Einüben von Handlungssequenzen. In kaufmännisch-verwalteten Bereichen hat das Verfahren eine Institutionalisierung durch die Errichtung von Übungskontoren und Scheinformen erfahren, die zu Ausbildungszwecken innerhalb größerer Betriebe eingerichtet wurden, oft aber auch bei überbetrieblichen Schulungskursen zur Verfügung stehen. Für diesen Bereich gibt es verschiedene Modelle der Bürosimulation. So die fingierte Interaktion mit diversen Abteilungen, oder der Geschäftsverkehr zwischen verschiedenen Übungsfirmen, oder auch, mit mehr Ernstcharakter, der fingierte Geschäftsverkehr mit real existiere den Unternehmen.´Simulationsverfahren im gewerblich-technischen Bereich sind immer branchen- und betriebsspezifisch, da sie sehr viel stärker von der Art des im Betrieb hergestellten Produktes abhängen als die Simulationsverfahren des kaufmännisch-verwaltenden Bereiches. Der Vorteil des Simulationsverfahrens liegt besonders in der Vielfalt der Einsatz- und Gestaltungsmöglichkeiten. Aus lernpsychologischer Sicht bietet dieses Trainingsverfahren Vorteile durch die Integration von Erkennen, Erfahren und Handeln. Zu bedenken ist jedoch, daß die Nachahmung der Ernstsituation nie die Ernstsituation selber ist, und daß das spielerische Moment des Verfahrens zu Fehleinschätzungen zukünftiger Belastungen in der realen Einsatzsituation führen kann.
Sozialkompetenz
Eine "extra-funktionale (fachübergreifende, außerfachliche) Qualifikation". Gemeint ist die Zusammenfassung folgender Eigenschaften: mitmenschliche Sensibilität, Fähigkeit zu hilfsbereitem und solidarischem Handeln, zu gruppenorientiertem Verhalten. Konkret bedeutet "Sozialkompetenz" die Fähigkeit, in der Gemeinschaft mit anderen zu leben und zu arbeiten, aktiv an der Entscheidungsfindung mitzuwirken und Verantwortung zu übernehmen. Darüber hinaus die Fähigkeit, in zwischenmenschlichen Problemsituationen mit Vorgesetzten, Kollegen und/oder Partnern erfolgreich zu interagieren. Dies schließt auch die Fähigkeit zur Konfliktlösung und Verhaltenssteuerung sowie die Fähigkeit zur Verwirklichung übergeordneter sozialer Ziele mit ein. Die "Sozialkompetenz" als Schlüsselqualifikation umgreift vier Dimensionen: Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Teamfähigkeit und Führungsfähigkeit.
Team
Eine Gruppe besonderer Art, Form und Qualifikation. Zusammengestellt und eingesetzt entweder als ständige, längerfristige Einrichtung ("Langzeit-Team") oder zur Lösung von Einzelproplematiken für eine begrenzte Dauer in Form eines "Projekt"-oder "ad-hoc-Teams". Inhaltlicher Schwerpunkt ist dabei die Planung, Forschung, Projektierung, Entwicklung, Marketing- und Führungsarbeit. Das Team steht neben oder zwischen den vorhanden Hierarchien in einem organisatorischen Freiraum. Sein wesentliches Funktionsmerkmal ist das Prinzip der Selbststeuerung und Kooperation. Es bietet die Möglichkeit, sorgfältig ausgesuchte Mitarbeiter aus unterschiedlichen Fachbereichen und von unterschiedlichen hierarchieschen Ebenen der Organisation (u. U. auch von außerhalb) zu einer zahlenmäßig begrenzten, funktionsgegliederten Gruppe mit gemeinsamer Zielsetzung zusammenzufassen. Die optimale Teamgröße liegt bei 7 bis max. 9 Mitgleidern. Als Mehr-Personen-Stelle bildet das Team die geeignete Organisationsform für die enge und intensive Zusammenarbeit verschiedenartieger Spezialisten und Experten oder auch - wenngleich seltener - von Teilnehmern mit weitgehend gleichen Kenntnissen und Qualifikationen. Dem Team wird die Lösung einer wichtigen und besonders komplexen Aufgabe übertragen, die Einzelpersonen kaum lösen könnten oder nicht lösen sollten. Solche von einem Team zu bearbeitenden konkreten Sonderaufgaben können einmalige Projekte, unvorhergesehen Probleme, umfassende Expertisen oder auch fach(bereichs)übergreifende Planungs- bzw. Koordinierungsaufgaben sein.
Training
Unter Training werden im allgemeinen solche Schulungsmaßnahmen verstanden, die auf eine Verhaltensänderung oder -sicherung abzielen und bei denen ein (oder mehrere) Trainer einem oder mehreren Trainees bei der Erreichung des Trainingszieles helfen. Ungebräuchlich ist die Bezeichnung "Training" für Fernstudium oder Selbststudium mit Hilfe objektiver Lehrysteme oder Interaktion mit anderen Trainees oder mit Trainern. Von Training spricht man auch nicht, wenn lediglich kognitives Wissen erworben werden soll, ohne das Erlernte anzuwenden und die Anwendung zu üben. Training bezeichnet vielmehr die geplante Erweiterung des Verhaltensrepertoires einer Zielgruppe bzw. die Sicherung und Einübung erwünschter Verhaltensweisen. Mittelbar geht es dabei auch um kognitive und affektive Ziele, die mit dem Zielverhalten zusammenhängen. Zur systematischen Entwicklung eines Trainings gehören:
- Zielbeschreibung;
- Adressatenanalyse und Analyse der Ausgangsbedingungen;
- Bestimmung der Trainingsstrategie;
- Auswahl der Lehrmethoden und Medien;
- Konzipierung des Trainingsverlaufs;
- Evaluation (formativ: mögliche Korrektur des Konzeptes, summativ: Überprüfung des Trainingserfolges).
Die Trainings unterscheiden sich in ihrer Methodik besonders hinsichtlich der Dimension "Lenkung versus Eigensteuerung" durch die Teilnehmer bzw. "Geschlossenheit versus Offenheit". Es gibt einerseits völlig "programmierte" Trainings, andererseits solche, die den Verlauf weitgehend der Initiative der Trainees überlassen.
Unternehmenskultur
Die konsistente Gesamtheit der Traditionen, Normen und Werthaltungen, der Grundüberzeugungen und Einstellungen, die von den Unternehmensangehörigen akzeptiert sind und praktiziert werden, sowie der von ihnen überwiegend geteilten Orientierungsmuster und gegenseitigen Verhaltenserwartungen . Die Unternehmenskultur wird beeinflußt vom außerbetrieblichen Umfeld (z.B. der Gesellschaftsordnung). Sie wird von Unternehmenspersönlichkeiten und Führungskräften geprägt, und sie prägt ihrerseits in unverwechselbarer Weise die externe und interne Informationspolitik, den Führungsstil, das Innovations- und Entscheidungsverhalten, die Kooperationsbereitschaft und die Umgangsformen der Unternehmensleitung, der Führungskräfte sowie der Mitarbeiter. Ziel ist es, damit die Effizient und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern.
Zeitmanagement
In Arbeitstechniktrainings geht es darum, nicht überblickbare Aufgaben in abarbeitbare Teilaufgaben zu untergliedern. Der bedrohliche Arbeitsberg wird so zu einer Reihe überschaubarer Hügel, die relativ leicht und unter ständiger Kontrolle des aktuellen Standortes bei laufender Nachsteuerung überwunden werden können. Erinnernde Zeitverwendungsprotokolle helfen, Künftiges zu planen. Prinzipiell wird unter der Seminarüberschrift "Zeitmanagement" dasselbe versucht. Hinzu kommt meistens noch die Benutzung sogenannter Time-Planning-Instruments (hochdeutsch ginge das weniger dynamisch, aber durchaus treffend als "Zeitplanhilfen" durch). Im allgemeinen führen ca. 20 Minuten täglicher Beschäftigung mit einem Zeit-Planer dazu, daß über Prioritäten von Themen, Dauer von Sitzungen etc. nicht mehr untertags nachgedacht werden muss. Der geplante Tag kann nun relativ entspannt abgearbeitet werden. Offen bleibt aber die Frage, weshalb die Besuche solcher Trainings oft nur zu sehr kurzfristigen Erfolgen führen. Der Verdacht liegt nahe, daß es weder am Mangel arbeitstechnischer Fertigkeiten noch am fehlenden Zeitgefühl liegt, wenn bestimmte Arbeiten immer wieder aufgeschoben oder "Vergessen" werden.
Quelle:
Geißler/Laske/Orthey (Hrsg.)
Handbuch Personalentwicklung
- Konzepte, Methoden und Strategien 82. Erg.-Lfg. - Juni 2003 Deutscher Wirtschaftsdienst,
Köln Wolters Kluwer Deutschland GmbH ISBN 3-87156-116-9
